Nanson vähittäiskaupan johtaja kertoo, kuinka velkaisesta vaatetehtaasta tuli moderni bränditalo.
Pitkälle on tultu pikkupöksyistä ja paituleista.
”Historiamme on trikoon valmistuksessa, mutta nykyään kutsumme itseämme bränditaloksi”, Nanso Groupin vähittäiskaupan johtaja Jenni Homer luonnehtii.
Saman katon alla ovat naisten vaate- ja asustemerkki Nanso ja sukkatuotebrändi Vogue. Viime vuonna koko talon liikevaihto oli 26,7 miljoonaa ja henkilöstöä 150. Luvut ovat mairittelevia yritykselle, joka vielä kymmenen vuotta sitten oli konkurssin partaalla.
Vuonna 2015 Nanso rämpi pohjalukemissa, mikä johti oman trikootuotannon lopettamiseen Nokialla ja mittavaan brändiuudistukseen. Perinteisen trikoon rinnalle tuotiin uusia tuoteryhmiä, kuten neuleita, kangastuotteita ja ulkotakkeja.
”Halusimme modernisoida brändin. Päätimme satsata omiin myymälöihin ja omiin kanaviin, sillä jälleenmyyjien kautta muutos olisi ollut liian hidasta”, Homer kertaa.
Suht hidasta muutosten tekeminen oli velkaiselle yritykselle joka tapauksessa. Uudistettu verkkokauppa avattiin viisi vuotta myöhemmin vuonna 2020. Samaan aikaan kasvatettiin myymäläverkostoa.
”Vihdoin vuonna 2021 teimme historiallisen hyvän positiivisen tuloksen. Vuosia aiemmin Tyyli.com oli tiivistänyt Nanson muutoksen hyvin: ’mummomerkistä tuli muodikas’ luki sen artikkelin otsikossa”, Homer naurahtaa.
Valikoimasta löytyy edelleen trikoopaituleita – ja Homer uumoilee, että on myös kuluttajia, jotka eivät ole kohdanneet uutta Nansoa.
Moni kuitenkin on. Keväällä 2025 Nanso.com valittiin yleisöäänestyksellä Vuoden verkkokaupaksi Digital Commerce Finlandin järjestämässä eCom Awardsissa ja NCSC palkitsi brändin Retail Concept of the Year -tunnustuksella.
”Kumpikaan ei olisi ollut mahdollinen ilman asiakasymmärryksen viemistä kaiken keskiöön”, Homer uskoo.
Kun brändiuudistuksen jälkeen asiakaskunnassa alkoi tapahtua muutoksia, datan keräämisen tärkeys korostui.
”Asiakkaiksi alkoi tulla aiempaa nuorempia ja eri tyylisiä kuin mihin olimme tottuneet. Tunnemmeko heitä, jouduimme pohtimaan.”
Asioi asiakas sitten myymälässä tai verkkokaupassa, käynnistä jää jälki, ja niitä alettiin seurata.
”Ei kuitenkaan riitä, että tietoa kerätään, vaan sitä pitää myös hyödyntää”, Homer korostaa.
Tekoälyn avulla poimittiin tärkeimmät asiakasryhmät, joiden avulla luotiin tarkemmat asiakasprofiilit. Profiileja määriteltiin henkilökunnan kesken työpajoissa, ja mukaan otettiin myös itse asiakkaat.
”Kysyimme, miksi käyt meillä ja mitä meiltä ostat.”
Syntyi profiileja nimeltä Arvokkain, Käytännöllinen, Trenditietoinen ja Säästäväinen. Nyt ne ohjaavat koko talon toimintaa.
”Myymälässä myyjillä on lupa satsata Arvokkaaseen, jonka ostokset ovat kuusinkertaiset Säästäväiseen verrattuna. Markkinointitiimi vähentää viestintää Säästäväisille, sillä sitä asiakasryhmää ei haluta kasvattaa. Tuotteita suunnitellessa varmistetaan, että jokaisessa mallistossa on jotain kaikille asiakasryhmille”, Homer luettelee.
Asiakasprofiilit vaikuttavat myös tuotteiden esillepanoon. Kun myyjät tunnistavat asiakkaan profiilin, he osaavat ohjata tämän sopivimpien mallistojen ja tuotteiden äärelle myymälässä.
Ja tällä kaikella on lopulta vaikutus myyntiin: kun oikea asiakas ja oikea tuote kohtaavat, syntyy kauppaa.
”Keskiostos on kasvanut 25 prosenttia – se on meidän kokoluokassamme monta miljoonaa”, Homer sanoo.
Eri asiakasryhmien tunnistamisen myötä myös markkinoinnista on tullut tehokkaampaa, kun viestintää on voitu personoida datan avulla.
”Tiedämme, miten puhutella asiakkaitamme, esimerkiksi Käytännöllisille korostetaan tuotteen ominaisuuksia. Uutiskirjeiden teho on kasvanut seitsemän prosenttia, vaikka niitä lähetetään vähemmän kuin ennen.”
Kaiken kaikkiaan kannattavuus on noussut, Homer sanoo.
”Ei tehdä turhaa työtä vaan parempaa työtä.”
Onnistuneen brändiuudistuksen takana olivat asiakasymmärrys, pitkäjänteisyys ja rohkeus uudistua, Homer tiivistää.
”Me yksinkertaisesti päätimme, että Nanso voi olla trendikäs.”
Teksti Johanna Rämö
Kuvat Nanso Group
Uutisvinkki tai juttuidea? Ota yhteyttä: fafi@fafi.fi
