Millainen on hyvä strategia ja mistä se on tehty? Valmentaja ja bisnesboosteri Lasse Wendelinin mukaan kyse on viidestä keskeisestä osa-alueesta, joiden analysointiin hän on kehittänyt weCan-mallin. Muotiala on tuttu, ja juuri kauppiaana toimimisesta syttyi kipinä valmentamiseen.

Lähes jokainen yrittäjä on ollut tilanteessa, jossa liiketoiminta tuntuu jumahtaneen paikoilleen. Kaikilla toimialoilla raskaasta teollisuudesta muotibisnekseen liiketoiminnan menestys perustuu kasvuun ja jatkuvaan kehitykseen, jotka osaltaan mahdollistaa onnistunut strategiatyö.

Suomalaisyhtiöiden vitsauksena heikot tai olemattomat strategiat

Strategioita tarkastelleet tutkijat ovat kritisoineet suomalaisten yritysten toimintasuunnitelmia niiden heikkoudesta – tai jopa puutteesta. Esimerkiksi Lasse Kurkilahti ja Toivo Äijö totesivat kirjassaan Strategiat kuntoon!, että kotimaisten yritysten on terästäydyttävä strategiatyössään.

Kurkilahden ja Äijön tutkimista 54:stä pörssiyhtiöistä joka kolmannella ei ollut strategiaa ollenkaan, ja yli puolella oli käytössään huono strategia. Yritykset voivat toki menestyä jollain konstilla ilman strategiaakin, esimerkiksi innovoimalla uutta tai tehostamalla toimintaansa.

– Strategia on joukko oletuksia siitä, mitä askelmerkkejä täytyy noudattaa, jotta päästään vision mukaiseen tulokseen. Kyseessä ei ole faktapohjainen tulevaisuudennäkymä, vaan strategia perustuu parhaimmassakin tapauksessa arvauksiin, bisnesboosteri Lasse Wendelin kertoo.

Wendelin tunnetaan Kasvuyhtiö LOICCA Oy:n osakkaana ja valmentajana, jolla on kokemusta suomalaisesta ja kansainvälisestä yrityskentästä jo useita vuosikymmeniä. Muotibisneskin on tullut tutuksi, sillä innovaattori on toiminut erään jalkineketjun maajohtajana Ruotsissa.

Digiloikka organisaation aivoihin paljastaa tahtotilan ja kyvykkyyden

Jos strategiaa ajatellaan arvauksena tulevasta, sen toteuttaminen vaatii runsaasti luottamusta siihen, että strategia kantaa. Wendelinin mukaan onkin ensiarvoista, että ainakin mahdollisimman moni ja mielellään kaikki organisaation jäsenet osallistuisivat strategian toteuttamiseen.

– Strategian vahvuutta voi testata kysymällä itseltään, kuinka moni toteuttaa meidän strategiaamme. Osallistamalla tekijät tiekartan laatimiseen voidaan luoda ketterämmin muutoksia toteuttava työyhteisö. Strategia toteutuu vain tekemällä sen mukaisia tekoja, Wendelin muistuttaa.

Työntekijöiden osallistaminen on nyt helpompaa kuin koskaan, kiitos digitalisaation. Erilaisten kyselysovellusten avulla on mahdollista päästä organisaation “aivojen” sisälle ja tarkastella, mikä on organisaation tahtotila ja kyvykkyys suhteessa strategiaan. Mikään ei jää arvailun varaan.

– WeCan on tällainen metodi. Sen avulla analysoidaan viiden kasvualueen toimivuutta, joista saadaan tietoa itsearviointien pohjalta. Alueet ovat asiakaskokemuksen laatu, työntekijän motivaatio, kulttuurin toimivuus, resurssien jakautuminen sekä johtamisen taso, Wendelin listaa.

Muotialan strategioissa yritetään pysytellä kuluttajan kintereillä


Tähän asti muotialalla toimivaksi todetut strategialinjaukset ovat saattaneet säilyä lähes sellaisinaan jopa vuosikymmenien ajan. Nyt muodin pienet ja suuret toimijat painivat kuitenkin saman haasteen kanssa: kulutustottumukset muuttuvat nopeammin kuin strategiat uudistuvat.

Muotialan kilpailussa yrityksen toimintaa ohjaavan strategian laatiminen ja toteuttaminen yksin ei välttämättä riitä, vaan sen tueksi tarvitaan tilanne- ja markkinakohtaisia strategioita. Viime vuosina strategioita on muokattu uuteen uskoon arvoketjujen muutoksen ja digitalisaation vuoksi.

Konsulttiyhtiö McKinseyn tutkimuksen mukaan muotialan yritykset tunnistavat kolme keskeistä haastetta, jotka vaikuttavat strategian laadintaan: kysyntää on entistä vaikeampi ennustaa, digitaaliset työkalut tai taidot eivät ole riittäviä ja tuotteet saadaan markkinoille liian hitaasti.

Alan haasteet tarjoavat mahdollisuuksia strategioitaan hioville suomalaisyhtiöille, sillä kysynnän vaikea ennustaminen ja tuotteiden hidas kulku markkinoille saattavat tarkoittaa massatuotannon murrosta nopeatempoiseen ja pieniin eriin perustuvaan lähituotantoon, jota myydään verkossa.

Sähköisten alustojen korostuessa suomalaisilla toimijoilla on todellinen iskunpaikka, sillä digiosaaminen on maassamme korkealla tasolla. Vahva kontakti sähköiseen toimintaympäristöön voikin olla suomalaisen strategiatyön kantava voima – osaavan valmennuksen siivittämänä.

Teksti Elina Järvenpää Kuva Lasse Wendelin

Osallistu keskusteluun

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *